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道しるべ

1/17 ―年功序列から能力実績主義へ―

昨年より、より質の高い仕事が出来る様に全社的にその取り組み方を変えて行こうとしている中、少しずつですがその芽が出て来つつあるように感じていますが、下記ブログにあるエントリー「職員が年棒制になると役所はどう変わるのか ―年功序列から能力実績主義へ―」(高橋 亮平氏)という記事がとても参考になりましたので、その文脈に沿って当社に当てはめて書き直して見ました。

http://agora-web.jp/archives/1511705.html

1つの参考にしたいと思います。

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「年棒制の導入によって何が変わるのか、またお客様にとってはどういったメリットがあるのかを考えていきたい。

これまでの人事制度は、入社してから、同期はほぼ同じように昇給し、退職するまでほとんど差がつかない仕組みになってきた。
大きなマイナス評価さえなければエスカレーター式に昇格する一方、人以上に努力して大きな成果を出したとしてもほとんど評価されないことから、内向きの減点評価さえクリアーすれば良いので、リスクをできるだけ取らない安全運転になりがちだった。

一昔前の高度成長期時代こそ「失敗しないように」仕事をしていれば良かった時代においては、こうした人材が求められていた部分もあったが、環境変化して行く中で、社員に対しても求めるべき内容も変わってきていると言える。

「今まで通りなるべく失敗がないように」といった思考から「どうすればより良くできるか」という思考への転換が求められるようになった。

トップの方針や経営能力によって会社は変わる部分がある一方、日常業務を担っている多くの社員の意識や組織風土など体質が変わらなければ実態としての仕事が変わってこないので、その改革が必要だ。

「社員は顧客のために仕事をする」というのはよく言われることだが、実際には、会社内での内向きな評価基準から「失敗やリスクを避ける」傾向にあり、結果的に「顧客本位」からみれば、後ろ向きな選択しているケースも少なくない。

会社の組織風土や社員の意識をこうした現状からあるべき顧客本位の仕事の仕方に変えるためには、社員にとっても組織にとっても「顧客の利益のためにより良い仕事をした方が報われる」というインセンティブが働く仕組みを創ることが重要になる。

こうした中で、役職や年齢によらず、多くの社員に意識改革を行うと共に、モチベーションを上げてもらう仕組みの一つに能力実績主義があるが、その人事制度を考える上で「中小企業には能力実績主義はそぐわない」という考え方も一方にはあり、こうした仕組みを取り入れるためには、給料、ボーナスなどに反映する必要があるが、そのためには、誰がどのように評価するかという問題になる。

中でも人事制度は、外部からあまり見えないので、企業間の競争原理が働きにくい中で「人事制度改革」と言うと「給料下げること」など社員の待遇を下げることを指す傾向にあるが、この問題の本質はそんなことではない。重要なのは、お客様にとって「組織がちゃんと機能する」ようにすることである。

人事評価についても、上位5%をS、20%をA 60%をB、10%をC、5%をDと5段階による相対評価を行ない、まさに「顧客の利益のためにより良い仕事をした方が報われる」というインセンティブが働く仕組みを構築しつつ、外部人材を含めた優秀な人材を集めると同時に、内部からも意欲と能力のある人材を適材適所で活用し、さらに内部のモチベーションも高める。

事業評価等においては「PDCAサイクルをつくることが重要」と言葉では理解しながら、それを機能させるために「仕組みづくり」や「形式として実施」することが重要であり、人事評価においても、実態として社員の評価に差をつけることで、頑張った社員が報われるようにすること、またそこから他の社員の意識改革、組織風土改革につなげることに大きな意味がある。

社員の給与体系の一部に年棒制を導入することや人事制度の本質であるこうした構造を変える仕組みにすることの相乗効果が顧客サービスの向上に結びつくこと、また普段スポットライトのあまり当たることのない職務の社員に光を当てることが重要である。」
2013-01-17 09:20:29 | RSS